Home
Depot se renueva a sí misma con nuevos sistemas y formas de trabajar
Cuando se
embarque en proyectos para mejoras en el hogar, Home Depot podría ser un buen
lugar para empezar. Esta empresa es el mayor minorista del mundo
especializado en productos para mejoras
en el hogar, el cuarto minorista más grande del mundo, que opera 2,256 tiendas
en Estados Unidos, Canadá y México, así como un negocio en línea. También ha
sido el minorista de más rápido crecimiento en la historia de Estados Unidos.
Home Depot se enfoca en los mercados “hágalo usted mismo (DIY)” y profesional
con su selección de más de 400,000 artículos, entre ellos madera, pisos,
artículos de plomería, productos para jardín, herramientas, pintura y aparatos
domésticos. Home Depot también ofrece
servicios de instalación para alfombrados, ebanistería y otros productos.
Home Depot
fue fundada en 1978 por Bernie Marcus y Arthur Blank como una empresa de
servicios múltiples para los propietarios de casa del tipo “hágalo usted mismo”
y para los contratistas que buscaban materiales de renovación de hogares y
herramientas. Las primeras dos tiendas de Home Depot abrieron el 22 de junio de
1979 en Atlanta, Georgia. Con un espacio aproximado de 60,000 pies cuadrados,
cada tienda era un enorme almacén que contenía 25,000 productos distintos, mucho
más que la ferretería promedio de ese tiempo. Las cajas vacías apiladas en los
niveles altos de las repisas daban la ilusión de tener aún más productos. Home
Depot eclipsó a la competencia.
Desde el
principio, los asociados capacitados de las tiendas Home Depot podían ofrecer
el mejor servicio al cliente en la industria, guiando a las personas a través
de proyectos como colocar tejas, cambiar una válvula de llenado o manejar una
herramienta eléctrica. Home Depot revolucionó la industria de mejoramiento del
hogar al llevar el conocimiento y las herramientas a los consumidores, al mismo
tiempo que les ahorraba dinero.
El éxito
inicial de Home Depot se basó en un modelo de negocios descentralizado, en el
que las tiendas se administraban casi de manera independiente y estaban llenas
de vendedores conocedores y con experiencia en los distintos sectores de la
construcción. Los gerentes a nivel regional y de tiendas tomaban las decisiones
en cuanto a qué mercancía tener en cada tienda y qué cantidad de artículos
iguales mantener en existencia. Las tiendas individuales eran lo bastante
grandes (alrededor de 100,000 pies cuadrados, con ingresos anuales de $60 a $80
millones) para almacenar enormes inventarios de materiales y suministros de
construcción. Los proveedores enviaban la mercancía directamente a los
almacenes de Home Depot, que servían como sus propios centros de distribución.
Durante
esos primeros años, Home Depot contaba con poca tecnología. El primer director
de información (CIO) de Home Depot, Bob Derhodes, observó que la pieza más importante de tecnología de
la información de la empresa era el lápiz número 2. Cada lunes por la mañana,
los gerentes de departamento de Home Depot marcaban los pedidos en una lista de
inventario y luego entregaban esa lista al personal de captura de datos que
tecleaba la información en la computadora. Inclusive en el año 2000 Home Depot
carecía de la infraestructura de hardware para que su CEO enviara un correo
electrónico a toda la empresa. A menudo los artículos se quedaban sin
existencias debido a que el sistema de inventario era muy deficiente.
Este
modelo de negocios y la estrategia de sistemas de información dieron buen
servicio a Home Depot hasta cierto punto. Durante sus primeros 25 años, la
gerencia de Home Depot se concentró en hacer crecer el negocio, estableciendo
tantas tiendas como fuera posible en ubicaciones privilegiadas. Con el tiempo
Home Depot había saturado todos los principales mercados metropolitanos y se
dirigió a los mercados secundarios para seguir creciendo. La empresa comenzó a
construir tiendas más pequeñas cuyo tamaño era más apropiado para esos
mercados. Estas tiendas de menor tamaño carecían del espacio para almacenar
inventarios grandes, lo que significaba que no tenían todos los artículos en
existencia cuando los clientes querían comprarlos. A menudo, los camiones que
transportaban los suministros para cada tienda llegaban medio vacíos. Los
empleados de las tiendas invertían el 60% de su día de trabajo en el proceso de
almacenamiento y solo el 40% en asistir a los clientes. Home Depot también tuvo
docenas de centros de distribución de madera, almacenes para productos
importados y “centros de distribución de cajas” diseñados para manejar
artículos voluminosos como tractores de jardín. Esta era una infraestructura de
logística muy grande y costosa de mantener para una empresa en el que el 75% de
las entregas iban directamente a las tiendas individuales.
Cuando
Marcus y Blanc se retiraron en el año 2000, Robert Nardelli, proveniente de GE,
tomó su lugar y se convirtió en el director, presidente y CEO de la empresa.
Para cuando Nardelli se hizo cargo, Home Depot había perdido su ventaja
competitiva ante Lowe´s. Sus tiendas se parecían mucho a las madererías, en
tanto que las de Lowe´s eran más modernas y acogedoras, y contaban con
productos más lujosos dirigidos a las mujeres. Nardelli se esforzó mucho para
hacer que la empresa fuera más eficiente, instituyendo muchas medidas y
centralizando las operaciones, además de recortar empleos para cumplir con los
objetivos de ingresos trimestrales. Aunque en un principio estas medidas
duplicaron los ingresos y redujeron los gastos, enfadaron a muchos de los
gerentes de tienda, al personal de base
de ventas y a los clientes. Nardelli creía que las ventas de productos para
mejoramiento del hogar de cada tienda eran menos importantes debido a la
saturación del mercado por parte de la competencia como Lowe´s. Esperaba que el área de negocios de más
rápido crecimiento de Home Depot fuera la de servicios de instalación en el
hogar, las ventas minoristas por web,
las ventas a contratistas comerciales y las operaciones internacionales.
Los
sistemas internos de la empresa se habían vuelto cada vez más caros de
operar y
modificar. Los planes de tecnología de la información de Nardelli
exigían una metodología de “TI grande”. En 2002, Home Depot invirtió $1000
millones para renovar su infraestructura de TI, incluyendo el reemplazo de los
sistemas de punto de venta (POS), la creación de un enorme repositorio de datos
para acceder a la información de ventas y administración empresarial estándar
para todas las operaciones básicas de la empresa, desde los informes
financieros hasta el rastreo de inventario. Se esperaba que el software
empresarial permitiera a los vendedores acceder a los detalles sobre los
productos en venta, sus características y disponibilidad, además de buscar
información sobre los clientes a quienes estaban atendiendo, incluyendo su
historial de transacciones anteriores con la empresa. Este software prometía
determinar la mezcla correcta de productos para los puntos de venta, establecer
los precios regionales y rastrear el inventario desde las líneas de ensamblaje
de los fabricantes hasta las cajas registradoras de la tienda. Nardelli creía
que los sistemas de autopago podrían reemplazar a todos los cajeros de las
tiendas.
Comenzó a
centralizar las compras, la mercadotecnia, la planeación de tiendas y el
marketing para lograr economías de escala e invirtió $2 millones en software de
administración e carga de trabajo para mejorar la eficiencia de las actividades
laborales. Su principal objetivo era reducir los costos generales de operación
del negocio y elevar los rendimientos para los accionistas de Home Depot. Los
pasillos de autoservicio y estas otras medidas produjeron algunos ahorros, pero
no lo suficiente. Bajo el liderazgo de Nardelli, Home Depot siguió perdiendo
terreno frente a Lowe´s, la cual prestaba mucha atención a los clientes en sus
tiendas.
En enero
de 2007 Nardelli fue reemplazado por Frank Blake, quien también comenzó a
investigar sobre los sistemas de información para ayudar a la empresa con
precios competitivos. Home Depot compró BlackLocus, un proveedor de software de
inteligencia de precios competitivos, como ayuda para averiguar cómo comprar
sus precios con los de sus competidores y mantener su reputación de tener los
precios más bajos. BlackLocus ofrece herramientas de precios automatizadas y
optimizadas para los minoristas del mercado mediano y los grandes minoristas en
línea, las cuales pueden combinar los datos de precios competitivos a través de
Web con los datos de las tiendas en línea de los clientes.
Aunque
Nardelli hizo muchas inversiones considerables en tecnología, Home Depot aún
tenía muchas formas obsoletas de trabajo. En 2008, Home Depot contrató al CIO
Matt Carey, quien anteriormente había estado a cargo de los sistemas de
información de eBay y de Walmart. Carey a decía que cuando llegó a Home Depot,
la tecnología minorista de la empresa se comparaba con lo que otras cadenas
poseían en 1990. Para determinar qué productos carecían de existencias, los
vendedores aún tenían que inspeccionar físicamente las repisas. La computación
móvil en Home Depot se reducía a una terminal de computadora sobre un carrito
“operaba por una batería de bote”, con un escáner conectado. Cuando se
determinaba que la mercancía tenía un nivel bajo de existencias, el gerente de
la tienda volvía a pedir los productos por su cuenta; el reabastecimiento del
inventario aún no estaba totalmente automatizado. Carey trabajó con Mark
Holifield, vicepresidente senior de la cadena de suministro de Home Depot, para
modernizar y hacer más eficiente el proceso de gestión de proveedores.
Holifield puso de cabeza el diseño de la cadena de suministro de la empresa al
hacer que el 75% del inventario de Home Depot se moviera a través de centros de
distribución regionales conocidos como centros de despliegue rápido (RDC) que
se harían cargo de las decisiones de
reabastecimiento de inventario que anteriormente le correspondían a cada
tienda.
Para este
plan Home Depot tuvo que construir 24 centros RDC ubicados estratégicamente en
Estados Unidos, en donde cada uno daría servicio a 100 tiendas aproximadamente. Los RDC son
centros de distribución de paso, diseñados para un cross-docking ágil de
grandes volúmenes de mercancía. En la distribución de paso, los envíos
entrantes se organizan de modo que, por lo general, se envíen a su destino de
entrega en el mismo día, con lo cual se elimina la necesidad de almacenarlos.
La mayoría de los productos salen hacia la tienda en menos de 24 horas de haber
llegado a los RDC. Cerca de 75% de la mercancía de Home Depot se pide ahora de
manera centralizada a través de estos centros. Alrededor de 20% de artículos,
como los productos de proveedores regionales o los árboles y plantas vivas que
requieren un manejo especial, se envía directamente de los proveedores a las
tiendas.
La
administración del inventario se hizo más automatizada, de modo que Home Depot
pudiera reabastecer los artículos mediante la predicción del agotamiento de las
existencias, en vez de esperar a que se agoten los artículos. El nuevo sistema
mejorado de administración del inventario se hizo cargo de las decisiones
diarias a nivel de existencias generales y las automatizó para que los gerentes
pudieran concentrarse más en las compras de estantería especial para las
tiendas u otras áreas específicas para una ubicación individual. Una
herramienta para ayudar a Home Depot a administrar el inventario es el software
de planeación de la demanda de Demand Foresight, que usa un motor de predicción
de vanguardia para ayudar a los fabricantes y distribuidores a reducir los
errores de predicción e incrementar la rentabilidad. El software se enfoca en medidas específicas
y medibles para el servicio al cliente, el rendimiento del inventario, los
niveles del capital de trabajo y la eficiencia de la cadena de suministro. El
distribuidor respalda el producto con una garantía de devolución del dinero que
específica que los clientes lograrán al menos una reducción de 25% en los
errores de predicción e incrementarán en 5% o más la rentabilidad antes de
impuestos. El software de Demand Foresight puede trabajar dentro de los
entornos existentes de TI.
Como
resultado de todos estos cambios organizacionales y tecnológicos, los errores
de predicción del inventario se
redujeron de manera significativa. El porcentaje de artículos sin existencias
se redujo a la mitad, y los clientes encuentran productos disponibles el 98.8%
de las veces. Por ejemplo, en el inusualmente duro invierno de 2010, el
inventario de Lowe´s se agotó pero Home Depot pudo responder de inmediato a un
aumento repentino en la demanda de sopladores de nieve, palas y demás artículos
relacionados con las tormentas. Los viajes de los camiones para hacer entregas
se redujeron a la mitad y las responsabilidades laborales de los trabajadores
de las tiendas de Home Depot cambiaron de los muelles de carga a los pasillos
de las tiendas, donde pueden ayudar a más clientes.
Los
ahorros en los costos de entrega, servicio, inventario y transporte aumentaron
el flujo de efectivo anual de Home Depot en $1000 millones. Para el otoño de
2012 Home Depot había recobrado su ventaja sobre Lowe´s.
Home Depot
invirtió $64 millones para suministrar a los vendedores 30,000 dispositivos
portátiles Motorola conocidos como First Phones. Además de servir como
teléfonos y walkie-talkies, los dispositivos portátiles permiten que los
vendedores usen escáneres en el dispositivo para actualizar y revisar
continuamente los niveles de inventario. Los vendedores tienen acceso
instantáneo a la información de los productos, de modo que pueden ayudar más a
los clientes que a menudo necesitan información técnica específica sobre
herramientas y piezas, así como revisar al instante si hay existencias de un
artículo. Los dispositivos móviles también ayudan a agilizar los tiempos de
espera en las cajas, ya que permiten que los empleados escaneen los artículos
de los clientes mientras están en la fila, en vez de esperar a que lleguen al cajero.
La gerencia esperaba que la inversión en móviles se pagara sola en menos de un
año al reducir los costos de la mano de obra, pero su verdadero valor puede ser
el permitir que los empleados atiendan mejor a los clientes en los pasillos de
las tiendas con información en tiempo real. La útil tecnología móvil podría
incrementar la cantidad que los clientes gastan en cada viaje la tienda, así como las ventas a los clientes
nuevos, un área de enfoque ya que la cadena ha reducido la velocidad con que
abre nuevas tiendas.
Home Depot
también rediseñó su sitio Web para que fuera más atractivo, amigable para los
clientes y competitivo. En un principio la empresa había operado el sitio Web
como un negocio separado que vendía artículos como videojuegos de Xbox que no
había en sus tiendas minoristas. El sitio Web carecía de capacidades para que
los clientes hicieran sus pedidos en línea y recogieran la mercancía en las
tiendas, a diferencia del sitio de Lowe´s, donde si era posible hacerlo. Ahora
el sitio Web vende lo que hay en sus tiendas, permite recoger los pedidos en la
tienda y ofrece videos de “hágalo usted mismo” para ayudar a los clientes con
sus proyectos del hogar. También ofrecen muchos más artículos que una tienda común (más de 600,000),en comparación con los
35,000 de una tienda típica. Home Depot espera que la mayoría de las ventas del
sitio Web consistan en productos más pequeños, como accesorios luminosos y
cables de extensión, que se mueven más rápido, así como artículos grandes y
voluminosos como los artículos de tocador y aparatos electrodomésticos que las
personas no desean sacar de la tienda por su cuenta.
Fuentes: “”An Update on Home Depot´s Supply Chain
Transformation project”,SupplyChainBrain, 16 de enero de 2014; Shelly Banjo,
“Home Depot Looks to offer Same-Day Shipping
PREGUNTAS DEL CASO
1. ¿Qué problemas y desafios experimentó
Home Depot?
2. Describa la relación entre la
administración, organización y tecnología de home depot. ¿Cómo cambio está
relación con el tiempo?
3. ¿Qué tan responsable fue la gerencia de
Home Depot de sus problemas? ¿Que hay sobre el rol d ela tecnología y los
factores organizacionales?
